Georg Thieme Verlag KG
Coronavirus

Rückkehr zum NormalbetriebDie Letzten könnten die Ersten sein

Wann und wie zieht in unseren Kliniken wieder der Alltag ein? Das ist es, was die Führungskräfte der Krankenhäuser jetzt bewegt.

Dr. Reinhard Wichels
WMC Healthcare GmbH

Dr. Reinhard Wichels ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens WMC Healthcare GmbH.

Von Katastrophenszenarien sind die meisten Häuser weit entfernt:  Nur in  wenigen Hotspots kommen die Versorgungskapazitäten der Kliniken an einzelnen Tagen ans Limit. Und während immer noch weniger als zehn Prozent der verfügbaren Intensivkapazitäten mit COVID-Patienten belegt sind, wie ein deutschlandweiter Blick in über 180 Krankenhäuser zeigt, bleiben viele Patienten derzeit unbehandelt. Sie verzichten auf den Besuch in der Notaufnahme oder einen geplanten Eingriff. Das ist eine besorgniserregende Entwicklung, die mittelfristig zu großen Kollateralschäden führen wird. Zeitgleich brechen vielen Häusern die Erlöse weg; wirtschaftliche Zwänge machen die Rückkehr zum Normalbetrieb unausweichlich.   

Aber wie können Krankenhäuser jetzt wieder Normalität herstellen? Wie müssen die Strukturen organisiert werden und welcher Bereich geht zuerst wieder ans Netz? Wie gelingt es, das Vertrauen von Patienten und Zuweisern zurückzugewinnen? Es war ein Kraftakt, die Intensivkapazitäten für die COVID-Patienten freizuschaufeln. Jetzt ist es die Rückkehr, die fast noch komplizierter und vor allem taktisch diffiziler erscheint. Die schrittweise Öffnung erfordert eine nie gekannte Planungstiefe und enorme Disziplin - von der gesamten Organisation und allen Beteiligten. Gleichzeitig ist klar: Der „Normalbetrieb“ wird – auch langfristig -  nicht mit der Zeit vor Corona vergleichbar sein. Das sind die Herausforderungen, die erfolgreiche Klinken jetzt bewältigen müssen:

  • Leistungseinbußen sind absehbar. In Ländern wie China sind die Fallzahlen in den Krankenhäusern bis zu 20 Prozent unter das Niveau vor der Krise gesunken. Das liegt zunächst mal an den Patienten, die das Risiko einer nosokomialen Infektion ausschließen wollen. Ein Aspekt, der deutsche Krankenhäuser mit sehr viel Härte treffen wird: Traditionell hohe Fallzahlen, davon ein großer Anteil an Eingriffen und ambulanten Behandlungen, die sinnvoll, aber nicht lebenswichtig sind. So mancher Patient wir sich nach Abwägung der Risiken gegen einen Krankenhausaufenthalt entscheiden.  Mit diesen Leistungseinbußen werden wir mittel- bis langfristig nicht nur leben, sondern überleben müssen.  
  • Große Leistungsschwankungen erwartet. Die Nachfrage geht nicht nur zurück, sie wird auch mit einer großen Amplitude schwanken: Infektionsherde können in betroffenen Regionen zu einem wellenartigen Ansturm führen. Kommen gleichzeitig Grippewellen hinzu, bringt das die Kliniken schnell an ihre Grenzen. Saisonale Schwankungen bei der Belegung sind bekannt. Künftig erreicht dieses Phänomen eine neue Dimension, was ein deutlich flexibleres Management der Kapazitäten erfordern wird.  
  • Mikrosteuerung unerlässlich. War vorher eher der Blick aufs große Ganze gefragt, kommt jetzt die Zeit der detailverliebten Mikromanager. Zurück in die Zukunft geht es nur mit Führungskräften, die sich systematisch und im Detail mit Prozessen und Strukturen auseinandersetzen. Der Patientenfluss ins und innerhalb des Hauses muss mit nie gekannter Vorsicht geregelt werden. Patienten sind gesund, nachweisbar infiziert, nicht-nachweisbar infiziert oder besten Falls immun. Sie kommen zur ambulanten Physiotherapie, besuchen die Praxis im MVZ, haben einen elektiven Eingriff vor sich oder landen mit Blaulicht in der Notaufnahme. Sie alle so durchs Krankenhaus zu leiten, dass sie sich möglichst nicht begegnen, ist mindestens so strategisch wie Schach. Und selbst der beste Plan ist nutzlos, wenn er nicht langfristig mit allerhöchster Disziplin umgesetzt wird: von den Patienten, Besuchern, Ärzten und Pflegekräften.  
  • Risikomanagement wird wesentliches Steuerungselement. Bisher spielte Risikomanagement im täglichen Betrieb eine untergeordnete Rolle. Zertifizierung und ein einigermaßen funktionsfähiges CIRS reichen jetzt nicht mehr aus. Der Umgang mit Risiken wird zur wesentlichen, wenn nicht sogar wichtigsten Säule des Krankenhausmanagements. Insbesondere der Hygiene kommt eine deutlich höhere Bedeutung zu, und zwar nicht nur in „keimfreien Bereichen“ wie OPs, sondern flächendeckend im gesamten Haus. Neue Prozesskennzahlen werden relevant, z.B. der Verbrauch an Desinfektionsmittel pro Bereich. Und bei der Personalplanung ist maximale Flexibilität gefragt. Denn jeder Mitarbeiter zu viel am Bett, erhöht das Ansteckungsrisiko. Das ähnelt fast dem Hotel-Geschäft: In der infektiologischen Hochsaison wird man mehr Leute brauchen als in der belegungsschwachen Nebensaison. Zum Schutz der Patienten und Beschäftigten.
  • Patientensicherheit an oberster Stelle. Gerade die COVID-Schwerpunktkrankenhäuser haben in  schwierigen Zeiten Außergewöhnliches geleistet und zahlreiche Infizierte versorgt. Das Gute gerät aber leicht in Vergessenheit. Das neue Image als „Seuchenhaus“ gräbt sich dagegen tief ins kollektive Gedächtnis ein. „Die Patientensicherheit ist bei uns gewährleistet“ – diese Botschaft kann man nun nicht oft genug bei Zuweisern und Patienten platzieren. Und dabei bitte nicht vergessen: Dieses Versprechen muss auch eingehalten werden.

In den vergangenen Wochen hat in den meisten Häusern die Mannschaft, in Anbetracht des unsichtbaren Feindes, Erstaunliches vollbracht: Zusätzliche Kapazitäten wurden geschaffen; Prozesse und Dienstpläne umgestellt. Mit nie gekanntem Elan hat man über Abteilungsgrenzen hinweg kooperiert. Die Corona-Krise hat einen enormen Zusammenhalt bewirkt. Diese positive Energie wird für den Neustart dringend benötigt. Und zeitgleich droht der frisch geborene Teamgeist zu verschwinden, wenn das Corona-Virus wieder mehr in den Hintergrund tritt.  

Auch bei den Kliniken in einer Region wackelt nun das neu entdeckte Wir-Gefühl: Der regionale Wettbewerb gewinnt wieder an Bedeutung. In der Krise hatten alle das gleiche Ziel. Nun kehren alte Rivalitäten und das Misstrauen zurück. Der Blick über den Tellerrand ist nicht mehr im Trend. Jeder wirtschaftet plötzlich wieder für sich. Nach Wochen der Zusammenarbeit stellt sich die Frage, welche wettbewerbskritischen Informationen man noch teilen kann, ohne die eigene Position zu schwächen.  

Führungskräfte und Träger müssen dem Schritt vom Krisenmanagement in den neuen Klinikalltag mit viel Respekt begegnen. Eine sehr detaillierte Planung ist gefragt und viel Geduld. Die Rückkehr, selbst zu einem 60- bis 70-prozentigen Normalbetrieb, kann Monate dauern. Fest steht: Die Patienten werden mit den Füßen abstimmen, zu welchen Häusern sie wieder Vertrauen fassen. Für das übliche Chaos und die klassischen Ausreden ist jetzt kein Platz mehr. Zu schnelles Vorpreschen könnte zu fatalen Fehlern führen. Wer nicht zum neuen Corona-Hotspot werden will, verzichtet auf die Pole-Position und setzt auf Gründlichkeit. Niemand kennt zu diesem Zeitpunkt das Geheimrezept. Vieles spricht aber dafür: Die Letzten könnten die Ersten sein.      

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Dr. Reinhard Wichels
Krisenmanagement

Dr. Reinhard Wichels ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens WMC Healthcare GmbH. Gemeinsam mit der Hospital Management Group (hmg) betreut WMC derzeit rund 100 Krankenhäuser, davon mehr als zehn auch mit Management-Verantwortung. Beide Unternehmen tauschen sich firmenübergreifend strukturiert und engmaschig aus und lassen Sie im Rahmen des kma Corona-Krisenstab daran teilhaben. Mehr unter www.wmc-healthcare.de und www.hmg-im.de.

Kerstin Endele
Krisenkommunikation

Kerstin Endele ist Expertin für Klinik- und Krisenkommunikation. Nebenbei betreibt sie mit der PR-Ambulanz einen der größten Blogs zur Klinikkommunikation in Deutschland. Sie unterstützt Krankenhäuser in akuten Krisen und trainiert Führungskräfte für den Ernstfall. Mehr unter www.endele-pr.de und www.pr-ambulanz.com.