Dr. De Meo, Sie standen jahrelang an der Spitze von Europas größtem privaten Klinikkonzern. Worunter leidet unser Gesundheitssystem derzeit am meisten?
De Meo: Das sind für mich fünf Kernpunkte, die mich seit über 20 Jahren im Gesundheitssystem begleiten, nicht erst seit heute: Silodenken, zu starre Sektorengrenzen, zu geringe Qualitätsorientierung, Verteufelung der Ökonomie und der Irrglaube, das Gesundheitswesen zentral vom Reißbrett in Berlin aus steuern zu können.
So weit, so schlecht. Unser Gesundheitswesen braucht ein radikales Umdenken und beherztes Handeln, um die bestmögliche Versorgung der Menschen sicherzustellen.
Derzeit hört man immer wieder, dass das Gesundheitswesen – mit Fachkräftemangel, sterbenden Kliniken und immer weniger niederlassungswilligen Ärzten – an seine Grenzen stößt. Sie behaupten, dass dies nicht so sein muss. Warum?
Aus meiner Sicht sind die beiden wichtigsten Ressourcen, das Geld und die Fachkräfte, ausreichend vorhanden. Wir haben in Deutschland international verglichen die meisten Ärzte und Pflegekräfte in den Kliniken. Was die Qualität der Versorgung angeht, sind wir dennoch weit entfernt von den Spitzenplätzen. Das bedeutet, dass es keine Frage der Ressourcen ist. Es ist vielmehr eine Frage der besseren Organisation unseres Gesundheitswesens.
Die beiden wichtigsten Ressourcen, das Geld und die Fachkräfte, sind ausreichend vorhanden.
Wir müssten die Infrastrukturen bedarfsgerecht aufstellen, d.h. das weglassen, was wir nicht brauchen, und das neu anbieten, was wir brauchen, aber noch nicht haben. Wir könnten schon heute viel mehr digital und ambulant machen und weniger stationär. Das ist keine neue Erkenntnis, aber wir haben es noch nicht geschafft, die Ressourcen so einzusetzen, dass sie den tatsächlichen Bedarf bedienen.
Zum Buch
Seit Mitte September ist das Buch „Den schlafenden Riesen wecken“ von Dr. Francesco De Meo auf dem Markt. Der Gesundheitsmanager blickt darin auf die besorgniserregenden Zustände des „maroden Gesundheitssystems“, das selbst zum Patienten geworden ist. Er plädiert für eine aktive Transformation und erläutert auf 232 Seiten wie eine Balance zwischen Profit und Qualität gefunden werden kann. Es ist im Buchverlag der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, Frankfurter Allgemeine Buch, erschienen. Preis: 22 Euro. ISBN: 978-3-96251-202-6.
Blicken wir auf das Kapitel zu Lauterbachs Krankenhausreform aus Ihrem aktuellen Buch. Die bezeichnen Sie als „Mogelpackung“. Warum? Und was wäre aus Ihrer Sicht der bessere Weg?
Die Lauterbachsche Reform ist Stückwerk, weil sie im Kern nur eine Krankenhausreform ist. Sie soll zunächst die Infrastruktur im stationären Bereich bereinigen. Die Gesundheitsversorgung der Menschen als Ganzes wird mit dieser Reform aber außer Acht gelassen, sogar weiter verschlechtert, eine echte Transformation auf unbestimmte Zeit vertagt.
Ich finde, man müsste das Pferd andersherum aufzäumen. Ich plädiere dafür, die Versorgung komplett vom Bedarf her zu denken und zu regeln. Denn dieser ist regional unterschiedlich. Alle Akteure, also nicht nur die Kliniken, sondern auch die niedergelassenen Ärzte, die Pflege, Leistungserbringer wie Alten- und Pflegeheime, aber auch Kommunen sind einzubeziehen. Es macht doch viel mehr Sinn, dort mit einer Reform anzufangen, wo die Not am größten ist, und nicht generalstabsmäßig nur den Kliniksektor in den Fokus zu nehmen.
Ich plädiere dafür, die Versorgung komplett vom Bedarf her zu denken und zu regeln.
Warum sieht das der Bundesgesundheitsminister offenbar anders?
Ich glaube, dass zu Beginn mehr von Herrn Lauterbach angedacht war – vieles im Laufe der Zeit aber aus Gründen des politisch Machbaren aus dem Blick geraten ist und die Reform sich hin zu einer reinen Krankenhausreform entwickelt hat. Es ist für mich jedenfalls erstaunlich, dass man von alledem, was bekannt und allgemein anerkannt ist, so wenig in dem Gesetz wiederfindet. Dazu gehören Community Health Nurses genauso wie Gesundheitskioske, aber auch die stärkere Einbindung der Apotheken und vieles mehr. Es geht darum, einen außerklinischen Standard zu kreieren, um unsicheren Menschen mit ihren Gesundheitsfragen eine Anlaufstelle zu bieten.
Ich bin kein Politiker und sage deswegen sehr klar: Es hilft in dieser Situation nicht, einen Umweg zu gehen, nur weil dieser politisch durchsetzbar ist, um dann erst in zehn Jahren die Probleme von heute lösen zu wollen. Dann ist es nämlich zu spät. Lauterbach ist aus meiner Sicht während des Reformprozesses falsch abgebogen in eine Einbahnstraße, die in die Sackgasse führt.
Sie haben es gerade geschildert. Bedarfsgerechtere Versorgung wäre sinnvoll. Kritiker bemängeln, dass Lauterbach keine Bedarfsanalyse vorweggeschickt hat – und es auch keine Auswirkungsanalyse gibt. Wie stehen Sie zu diesem Vorgehen?
Auch ich bemängele das. Zur Vorbereitung eines Gesetzes braucht es eine saubere Analyse. Umso erstaunlicher finde ich, dass die Hausaufgaben schon in der konzeptionellen Phase nicht gemacht wurden. Es wurde stattdessen eine technische Lösung gesucht, um am Ende weniger Krankenhäuser auf der Landkarte übrig zu haben. Sprich, auch für den Lösungsansatz fehlt die Analyse völlig. Daher sehe ich das Gesetz eben nicht als Reform, es steckt keine echte Transformation dahinter, deswegen nenne ich es eine Mogelpackung.
Zur Person
Dr. Francesco De Meo wuchs als Sohn eines italienischen Gastarbeiters und einer Lohnnäherin in Süddeutschland auf. Nach seinem Jurastudium und der Promotion arbeitete er als Anwalt und Geschäftsführer einer Unternehmensberatung, bevor er 2000 – anfangs noch als Leiter für die Abteilung Recht und Personal – zu Helios wechselte. Damals war der Konzern noch mit einem Start-up zu vergleichen.
De Meo entwickelte das Unternehmen zu Europas führender private Klinikgruppe. Von 2008 bis 2023 war er CEO der Helios-Kliniken und Vorstand des im DAX notierten Gesundheitskonzerns Fresenius. Mehr als 20 Jahre praktische Erfahrung im Gesundheitswesen machen ihn zu einem Kenner des deutschen Gesundheitssystems. In seinem jüngst erschienenen Buch „Den schlafenden Riesen wecken“ legt er seine Gedanken zum Gesundheitswesen dar. Heute begleitet der 60-Jährige weltweit Transformationen und berät Start-ups im Gesundheitswesen.
Und jetzt?
Wir verlieren gerade sehr viel Zeit in politischen Ränkespielen, aus denen faule Kompromisse resultieren. Diese Reform ist nicht vom Patienten hergedacht. Wir müssen schnell die Kurve kriegen und einen anderen Weg einschlagen – zumindest, wenn wir die Menschen im Fokus haben wollen, die eine passgenauere Versorgung vor Ort in den nächsten zehn Jahren benötigen.
Ich sehe das KHVVG nicht als Reform, da keine echte Transformation dahintersteckt, deswegen nenne ich es eine Mogelpackung.
Es steht derzeit im Raum, dass das Gesetz am Ende so nicht durch den Bundesrat geht und eventuell in den Vermittlungsausschuss muss. Wie konnte es Ihrer Meinung nach dazu kommen?
Generell finde ich Herrn Lauterbach durchaus sympathisch. Aber mit seinem Vorgehen hat er sich extrem viele Sympathien verscherzt. Er pflegt, sicherlich aus der Geschichte der Corona-Pandemie geboren, eine auf seine Person bezogene Kommunikation. Für so eine große und wichtige Reform ist das, glaube ich, jedoch eher kontraproduktiv. Anstatt von oben zu verordnen, wäre es besser, Probleme auszudiskutieren und einen guten Kompromiss zu finden. Die derzeitigen Anschuldigungen – auch das gegenseitige Schwarze-Peter-Zuschieben von Herrn Laumann und Herrn Lauterbach – haben für mich an der Stelle nichts zu suchen. Egal, ob die Länder ihren Verpflichtungen in der Vergangenheit nachgekommen sind oder nicht;jetzt sollte es darum gehen, gemeinsam eine Lösung zu finden.
Sehen Sie die Länder im Recht oder doch Herrn Lauterbach?
Ich bin kein Schiedsrichter, habe aber eine klare Meinung, wie es künftig laufen sollte: Ein Bundesgesundheitsminister muss den gesetzlichen Rahmen setzen und auf die Qualität achten. Gleichzeitig sollte er den Akteuren in der Fläche mehr vertrauen und diesen auch mehr Freiheiten geben, wie sie Gesundheitsversorgung in der Region gestalten wollen. Denn diese sind viel näher dran an der Lebenswirklichkeit und dem Bedarf vor Ort. Auch die Länder müssen es zulassen, dass die knapp 300 Landkreise in Deutschland und auch die bereits etablierten Gesundheitsregionen mitgestalten können.
Ich vergleiche das mit dem Körper eines Sportlers: Die Beine sind die Landkreise und Gebietskörperschaften. Die müssen so ausgestattet werden, dass sie sprungkräftig sind und die Dinge voranbringen können. Der Rumpf, also die Länder, muss dem ganzen Körper Stabilität und Koordination geben. Der Kopf ist wiederum schlanker und muss klug und ergebnisorientiert funktionieren. Hiermit meine ich das Bundesgesundheitsministerium, aber auch die Selbstverwaltung. Hier müsste ein Umdenken stattfinden.
Wie stehen Sie denn zu den Vorhaltepauschalen? Für Prof. Lauterbach sind sie die Rettung, viele kleine Häuser widersprechen dem. Es wird vielfach bemängelt, dass der Korridor zudem zu einer Verknappung der Leistungen führen könne, weil die Pauschale am Ende doch wieder fallzahlabhängig ist. Wie ordnen Sie diesen Vorstoß Lauterbachs ein?
Die Technik, sprich die Eingruppierung in Leistungsgruppen anhand des Groupers, wurde öffentlich als Klinikretter verkauft. Es wurde das Bild erzeugt von einer Art Selbstkostenerstattung. Spricht man jedoch mit den Experten aus der Regierungskommission, zeigt sich ein ganz anderes Bild. Die Pauschale ist eben nicht kostenabhängig, sondern wird als Pauschale vorgreiflich bezahlt für die Erlöse, die man als Budget vereinbart hat. Durch die technisch-bürokratische Einordung in Leistungsgruppen kommt jetzt – berechtigterweise – Unsicherheit auf, weil man, gerade als kleines Haus, noch nicht weiß, welche Leistungsgruppen man zugeordnet bekommt und wie die nächsten drei Jahre finanziell aussehen werden. Die Häuser haben also eine komplett unsichere Ausgangsbasis für ihre Kalkulation – mindestens für die kommenden zwei Jahre. Ich verstehe daher die Angst, dass das in den kommenden Jahren in zahlreiche unkontrollierte Insolvenzen münden wird.
Da müssen einem die Klinikgeschäftsführer fast leidtun…
Ich halte dagegen: Alle Akteure auf Krankenhausseite sind hocherfahren in dem Spiel. Daher ist die Sorge der Experten bei der Anhörung im Gesundheitsausschuss aus meiner Sicht begründet, dass sich die Kolleginnen und Kollegen jetzt darauf vorbereiten, für die Kalkulationsgrundlage möglichst gut dazustehen. Es wird geschaut, ob man mit weniger Patienten innerhalb des Korridors nicht besser fährt, weil man die volle Pauschale bekommt. Es liegt auf der Hand, dass das nicht im Sinne der Menschen sein kann. Daher mein Petitum an die Politik: Ein nur in der Theorie funktionierender Ansatz wird das Problem nicht lösen. Wie die Praxis reagiert, muss von Anfang an mitgedacht werden. Ich habe die Sorge, dass wir wertvolle Zeit verlieren mit technischem Geplänkel, ohne dass die Lage besser wird. Die Gewinner dieser technischen Reform von Herrn Lauterbach werden neben den Uniklinika diejenigen sein, die groß und breit aufgestellt sind. Die kleinen Häuser werden nach dieser Systematik das Nachsehen haben.
Sie schreiben in Ihrem Buch, dass der Blick auf den Finanzierungsrahmen essenziell ist. Wie sollten die aktuell verfügbaren Mittel Ihrer Meinung nach eingesetzt werden?
Wie gesagt: Wir haben genug Geld im System. Wir geben es nur nicht klug aus. Wir müssen das Geld bedarfsorientiert verteilen, nicht strukturorientiert, wie wir es derzeit tun. Ich weiß, dass dies ein Umdenken erfordert. Das geschieht selten von heute auf morgen. Aber wir haben Strukturen, die wir heute schon transformieren können. Nehmen Sie Diabetes, oder die Notfall- oder auch die Kinder- bzw. Altersmedizin. Hier könnte man das Geld für eine qualitativ besser gesteuerte Versorgung einsetzen. Das ist in der Pandemie über Fonds passiert. Das wäre auch jetzt machbar. Präventive Gesundheitsthemen, kurative und chronische Erkrankungen könnten so aus Steuergeldern besser und gerechter gesteuert werden. Das wäre zwar ein Eingriff in die Finanzierungsströme, aber ein aus meiner Sicht marginaler, bekannter und nachvollziehbarer.
Die restliche Verteilung dürfte dann nicht mehr flächendeckend nach einem Schema erfolgen, sondern regional an den spezifischen Bedarfen vor Ort orientiert. Es bräuchte Institutionen vor Ort, die die Regionalbudgets verwalten und verteilen. Dann wären auch die Sektorengrenzen nicht mehr unüberwindbar bei der Finanzierung. Vernetzung würde so vorangetrieben.
Die Sektorengrenzen aufzuheben, würde aber auch viel Geld verschlingen, oder?
Ja, Transformation kostet Geld, weil bestehende Strukturen verändert werden müssen. Aber dieses Geld wurde bisher auch schon ausgegeben, als Insolvenzgeld, als Defizitausgleich oder früher aus dem Strukturfonds. Es wäre aus meiner Sicht schlüssig und legitim, das Geld aus der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) anteilig zu verwenden, weil sich die Strukturen für die Leistungserbringung verbessern, und die Länder zu bitten, ihren Infrastrukturmaßnahmen aus der Vergangenheit nachzukommen. So hätte man mit dem gleichen Geldvolumen einen neuen Mechanismus bei der Verteilung installiert, der dazu führt, dass das Geld regional spezifisch besser eingesetzt wird – und zwar sektorenübergreifend. Und man hätte die Möglichkeit, die Transformation dort anzustoßen, wo es besonders notwendig ist, weil Kliniken insolvent sind oder es sonst werden würden.
Das Motto lautet: Transformation statt Insolvenz. Gibt man den Kliniken sechs oder acht Monate Zeit, zusammen mit den anderen Akteuren Lösungen zu finden, wäre dies wesentlich punktgenauer und bedarfsgerechter, als wenn man Insolvenzberater einsetzt und diese dann die Klinik begleiten oder so sanieren, dass sie fusioniert oder verkauft werden können. Denn Letzteres löst das vorhandene Strukturproblem nicht, sondern perpetuiert es nur.
Ich rate meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen, mutig und agil zu sein.
Als ehemaliger CEO eines privaten Klinikkonzerns war für Sie schon immer die Balance zwischen Ökonomie und Qualität entscheidend. Was raten Sie anderen Klinikgeschäftsführern heute?
Es geht darum, den Bedarf der Menschen vor Ort zu bedienen, für die man da ist. Nur mit einer entsprechenden bedarfsgerechten Positionierung werden die Kliniken künftig überleben – und ein wichtiger Bestandteil künftiger regionaler Versorgungsnetzwerke sein können. Daher rate ich meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen, mutig und agil zu sein, ihre regionalen Populationen und deren Bedarf zu durchdringen und ihr jeweiliges Haus optimal darauf auszurichten. Sonst wird das auf Dauer nicht gutgehen.
Zudem können die Geschäftsführer wichtige Überzeugungsarbeit leisten in Richtung der Politik vor Ort. Das ist kompliziert und oft mühsam, und manch Kommunalpolitiker schreibt tatsächlich lieber Brandbriefe an Minister und verlangt nach mehr Geld, als Verantwortung für die Versorgung vor Ort zu übernehmen. Wir alle müssen aber erkennen, dass Gesundheitsversorgung eines der wichtigsten Themen ist, gerade auch mit Blick auf die Populationsentwicklung, und damit ein wichtiger, wenn nicht der Standortfaktor.
Daher appelliere ich an alle Klinikgeschäftsführerinnen und Klinikgeschäftsführer: Seid ehrlich zu euch selbst, übernehmt Eigenverantwortung und lasst das alte tradierte Silodenken hinter euch. Mit einer – wie von mir vorgeschlagenen größeren Öffnung auch zwischen den Sektoren – habt ihr tatsächlich die Chance, zusammen für alle Menschen eine bessere Versorgung aufzubauen statt euch im Abnutzungskampf um die eigene Daseinsberechtigung zu verzetteln.
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